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      "In zu vielen Unternehmen wird der organisatorische und kulturelle Change unterschätzt!"

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      Unternehmen, die alle Bereiche des Change Managements in ihren SAP-Projekten erfolgreich gestalten, schneiden beim Projekterfolg um ein Vielfaches besser ab – das zeigt eine neue Studie von bbh consulting in Kooperation mit der DSAG (Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe).

      Welchen Einfluss das Change Management hat und welche Erfahrungen verschiedene Unternehmen damit gemacht haben, erklärt die studierte Betriebswirtschaftlerin Dr. Marion Schreier, Unternehmensberaterin bei bbh consulting.

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      Natuvion: Marion, Harmonisierung, Standardisierung und Automatisierung sind oft die Hauptgründe für den Umbau der Technologie und Prozesse in SAP Projekten. Du sagst, wer von Anfang an die Transformation durch ein professionelles Change Management begleitet, schneidet beim Projekterfolg deutlich besser ab. Wie kommst du zu dieser Einschätzung?

      Marion Schreier: Wir haben zu Beginn dieses Jahres wieder eine Gemeinschaftsstudie mit der DSAG, der Deutschen SAP-Anwendergruppe, durchgeführt. Mit der Studie haben wir drei wesentliche Ziele verfolgt: Erstens, welche Relevanz haben spezifische Change Management Aktivitäten für den Transformationserfolg? Also was muss man tun, um Projektrisiken zu minimieren? Zweitens, was sind typische Defizite im Change Management und wo wird wertvolles Potenzial verschenkt? Und drittens, was sind Learnings und Empfehlungen von SAP-Anwendungsunternehmen, die schon ein SAP-Projekt abgeschlossen haben? Wir haben mit Vertretern von über 140 Unternehmen gesprochen und sie zu 37 Aspekten aus neun Change-Kategorien befragt. Die Studie hat gezeigt, dass Unternehmen, die alle neun Kategorien bewusst und erfolgreich gestalten, um ein Vielfaches besser beim Projekterfolg abschneiden als Unternehmen, die eine oder mehrere Kategorien vernachlässigen. Das war natürlich zu erwarten, aber die Deutlichkeit hat uns doch überrascht.

      Interessant! Welchen Einfluss hat das Change Management generell auf die Erfolgsfaktoren Zeit, Budget und Qualität? Und wie wirkt sich die Nutzerakzeptanz aus? Ist eine klare Korrelation erkennbar?

      Marion Schreier: Die letzte Frage kann ich eindeutig mit „Ja“ beantworten! Alle neun Kategorien des Change Managements haben eine sehr hohe, signifikante Korrelation zur Gesamtbewertung des Projekts, zur Nutzerakzeptanz sowie zur Einhaltung des Budgets und Zeitplans. Solche Korrelationen hätte ich mir in meiner Studie im Rahmen meiner Doktorarbeit nur träumen lassen können. Unser Rückschluss daraus: Alle neun Kategorien müssen bewusst gestaltet werden, um Projektrisiken zu minimieren. 

      Bild1-1Du hast die Studie geleitet. Welche Aspekte bzw. Change-Kategorien waren auffällig?

      Marion Schreier: Die am besten bewerteten Aspekte, also die, die in den allermeisten Projekten erfolgreich gestaltet werden, stellen die mehr oder weniger „technischen“ Basics des Change Managements dar: Veränderungsstrategie, Monitoring & Projektmanagement. Die am schlechtesten bewerteten Aspekte drehen sich um den organisatorischen und menschenbezogenen Wandel, für die es wenig technische Methoden und Patentrezepte gibt. Das waren insbesondere die Kategorien Change Realization (Umsetzung von neuen Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten), Change Mindset und Change Leadership. In diesen drei Bereichen besteht das größte Verbesserungspotenzial im Zuge von ERP-Transformationen.

      Kannst du kurz erläutern, was es mit den drei Kategorien auf sich hat?

      Marion Schreier: Beim Thema Change Mindset geht es in unserem Kontext oft darum, das SAP Projekt nicht als ein rein technisches Projekt zu platzieren, sondern als ein positives Zukunftsprojekt bzw. als Business Transformation, in dem hinsichtlich der Unternehmensentwicklung weit mehr erreicht werden kann und sollte als nur die Umstellung auf ein neues SAP-Release. Zu häufig findet dieser Mindset Change (insbesondere auch im Vergleich zu früheren SAP-Transformationen) in der Gesamtorganisation nicht statt. Die IT-Systeme werden häufig immer noch als notwendiges Hilfsmittel gesehen. Heute sind sie aber ein, wenn nicht sogar DER Change Treiber für Organisationsentwicklung.

      Wenn wir von Change Realization sprechen, dann geht es um die rechtzeitige und strukturierte Umsetzung organisatorischer Anpassungen. Das sind zum Beispiel Themen wie eine klare Business-Process-Owner-Logik zu verankern, Verantwortlichkeiten für Stammdaten-Governance und -Management zu regeln, oder andere organisatorische Themen, die im Zuge von SAP-Projekten angegangen werden sollen. Auch hiermit geht übrigens ein nicht immer einfacher Mindset Change einher. Durch globale Business Owner verändert sich die “Hoheit über die Prozesse”, also die Machtstrukturen, und dadurch verändert sich auch die Rolle von Führungskräften.

      Und dann gibt es noch die Kategorie Change Leadership, die auch schon eben angeklungen ist: Führungskräfte auf unterschiedlichen Ebenen und Fachbereichen spielen in allen Veränderungen in Unternehmen eine entscheidende Rolle und müssen Umorganisationen konsequent unterstützen und in ihrem Bereich auch aktiv gestalten. Um nur ein Beispiel zu nennen: Verschiebungen von Rollen und Aufgaben von einem Fachbereich in den anderen.

      Und ganz generell: Bei der enormen Komplexität einer SAP-Transformation kann das Change Management nicht nur im Projektteam stattfinden, sondern muss auf allen Ebenen und in allen Bereichen spürbar sein. 

       

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      Kannst du jetzt auf Basis der Studie Anwendungsunternehmen sagen, was genau sie beim Thema Change Management machen müssen, damit das Projekt erfolgreich wird?

      Marion Schreier: Ja und nein. Wir haben in den letzten Jahren eine grundlegende Best Practice Vorgehensweise entwickelt, und diese wurde von der Studie bestätigt. Typische Elemente zu Beginn einer Transformation sollten beispielsweise eine Change-Readiness-Analyse, die Entwicklung einer Change-Strategie und einer überzeugenden, begeisternden Storyline sowie etwas später dann eine Change-Impact-Analyse sowie ein kontinuierliches Change Monitoring, Stakeholder Management und Führungskräftesparring sein. Aber was in den einzelnen Schritten der richtige Weg für das jeweilige Unternehmen ist, kommt auf die unternehmensspezifische Situation an.

      Was ich damit meine: Wie ist die generelle Veränderungsbereitschaft in einer Community? Wie ist die organisatorische Reife, zum Beispiel im Zusammenspiel zwischen der IT und den Fachbereichen? Welche Stakeholder-Situation gilt es, in Betracht zu ziehen? Stichwort: das zentral-dezentrale Zusammenspiel zwischen Zentralfunktionen und starken regionalen oder internationalen Verantwortlichen. Dafür braucht es vor allem analytische und konzeptionelle Stärke gepaart mit Kreativität und ein ausgeprägtes Verständnis und Gespür für Menschen und Organisationen. 

      Wie gehst du vor, um diese unterschiedlichen Voraussetzungen einzubeziehen?

      Marion Schreier: Für uns steht am Anfang unserer Arbeit immer die Analyse. Ähnlich wie man es aus einem Assessment der technischen und prozessualen Gegebenheiten kennt, schauen wir uns die „Organizational Change Readiness“ an. Häufig werden hier nur die “harten Fakten” analysiert, also Strukturen, Prozesse, aktueller Harmonisierungs-, Standardisierungs- und Automatisierungsgrad. Wir legen den Fokus zusätzlich auf die emotionalen oder kulturellen Themen wie zum Beispiel: Wie steht es um die kollektive Veränderungsbereitschaft im Unternehmen? Wie vertrauensvoll ist die Zusammenarbeit der IT mit den Fachbereichen? Welches Standing haben Regionen und wie werden Entscheidungen getroffen? Wie ist die Grundstimmung? Was sind typische Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster, die zu einer echten Herausforderung im Change werden können oder in der Kommunikation bewusst angesprochen werden sollten? Oder ganz konkret: Welche Ängste und Widerstände sind mit dem Projekt verknüpft und müssen bewältigt werden? Darauf aufbauend entsteht dann ein spezifischer Fahrplan mit konkreten Aktivitäten und Meilensteinen für die Transformationsbegleitung unserer Kunden in deren SAP-Projekten.

      Vielen Dank, Marion! Zum Abschluss noch eine Frage. Wenn ich mehr über die Studie erfahren möchte, was muss ich tun?

      Marion Schreier: Ganz einfach über das Kontaktformular auf unserer Website www.bbh-consulting.de die Studienergebnisse anfordern oder direkt per Mail über info@bbh-consulting.de. Und bei Fragen stehen wir immer gerne zur Verfügung!

       

      Über bbh consulting:

      bbh consulting steht für erfolgreiche Transformationen mit Impact und Begeisterung - für Unternehmen, Bereiche und die Menschen. Sie sind Experten für die Gestaltung von Veränderungsprozessen und unterstützen ihre Kunden bei vielfältigen Herausforderungen. Diese reichen von strategischer oder organisatorischer Neuausrichtung über Kulturwandel und Optimierung der Zusammenarbeit bis hin zur Change Begleitung in SAP-Projekten. bbh consulting verbindet sowohl in der Konzeptions- als auch in der Umsetzungsphase die projektbezogenen Aufgabenstellungen mit ihrem umfassenden Verständnis für Menschen und menschliche Gemeinschaften. Sie schaffen Commitment, Zusammenhalt und Begeisterung. Insbesondere dann, wenn tiefgreifende Veränderungen umgesetzt werden sollen.

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